Resumo
Quando assumi a Escola de UX & Design, a vertical já possuía um catálogo amplo e uma base relevante de alunos, mas vinha enfrentando queda nas matrículas e não contava com investimento de marketing.
O desafio não era simplesmente produzir mais. Era recuperar a atratividade do produto, manter o portfólio aderente às mudanças do mercado e melhorar a experiência dos alunos usando as alavancas que estavam diretamente sob responsabilidade da escola.
Estruturei a estratégia em três frentes: gestão ativa do portfólio, criação de um processo de discovery orientado por evidências e fortalecimento da experiência por meio da comunidade.
Ao longo da reformulação, entre 2022 e 2023, a escola reverteu a trajetória de queda e passou a apresentar crescimento médio de aproximadamente 7% ao mês nas matrículas, mesmo sem suporte de marketing, além de registrar aumento na retenção dos cursos.
Contexto e desafio
A Escola de UX & Design já operava em escala. Em 2022, foram registradas 231.579 matrículas, distribuídas entre os públicos B2B e B2C.
O tamanho do catálogo trazia um desafio diferente de uma operação em estágio inicial. Era necessário decidir continuamente:
- onde ainda fazia sentido investir;
- quais produtos precisavam ser atualizados;
- o que deveria ser descontinuado;
- quais mudanças do mercado justificavam novas apostas;
- como melhorar a experiência de um produto predominantemente assíncrono.
O problema, portanto, deixou de ser apenas produção de conteúdo e passou a ser gestão estratégica de portfólio e ciclo de vida.
Minha atuação
Fui responsável por direcionar a reformulação da Escola de UX & Design, conectando estratégia de produto, gestão de portfólio, discovery e experiência dos alunos.
Minha atuação se concentrou em três frentes principais:
- estruturar um processo contínuo para avaliar, priorizar, atualizar e descontinuar produtos;
- criar um sistema de discovery que aumentasse a qualidade das decisões antes da produção;
- desenvolver novas camadas de experiência e relacionamento para um produto predominantemente assíncrono.
Também acompanhei a evolução do catálogo e das iniciativas da comunidade, utilizando sinais de mercado, comportamento dos usuários e necessidades da escola para orientar prioridades.
A intenção não era aumentar o catálogo por volume, mas melhorar a qualidade das decisões sobre onde alocar esforço e investimento.
Estratégia e decisões
A estratégia foi organizada em três frentes complementares.
Portfólio: revisar continuamente o que deveria permanecer, evoluir, ser criado ou sair do produto.
Sistema de decisão: substituir decisões baseadas principalmente em percepção interna por um processo estruturado de discovery e priorização.
Experiência: criar novas camadas de interação e suporte para reduzir as limitações de uma experiência predominantemente assíncrona.
Essas frentes funcionavam de forma conectada: entender melhor o mercado ajudava a tomar decisões sobre o portfólio, enquanto a evolução da experiência buscava ampliar engajamento e permanência dos alunos.
Execução e evolução do produto
Da produção para um sistema de discovery
Quando entrei na operação, não existia uma documentação estruturada para orientar a criação de novos produtos. Muitas decisões partiam diretamente da escolha de um tema e seguiam para produção sem uma etapa formal de investigação.
Identifiquei que os times precisavam de mais contexto para desenvolver produtos coerentes com as necessidades do mercado e dos usuários.
Por isso, criei uma documentação de discovery que passou a reunir, antes da produção:
- contexto e oportunidade;
- análise de mercado;
- necessidades e competências profissionais;
- concorrência e referências;
- lacunas do portfólio;
- proposta de valor;
- direcionamento para a solução.
O processo foi refinado com o uso e posteriormente se tornou o padrão de documentação de produto utilizado pelos Product Managers da Alura.
O fluxo de decisão passou de:
tema → produção → publicação
para:
mercado → pesquisa → oportunidade → priorização → produção → acompanhamento → iteração
Mais do que um artefato de documentação, o modelo criou uma etapa formal de discovery e melhorou a qualidade das informações disponíveis para os times antes do desenvolvimento.
Gestão contínua do portfólio
Outra mudança foi deixar de tratar o lançamento como o fim do ciclo de produto.
O catálogo passou a ser acompanhado continuamente para identificar necessidades de:
- atualização;
- reorganização;
- novos investimentos;
- descontinuação.
Isso significava também retirar produtos que já não representavam o mercado ou que não justificavam novos investimentos.
Atualização e descontinuação passaram a fazer parte da rotina de gestão, e não a acontecer apenas de forma pontual.
O princípio era simples: um catálogo maior não necessariamente significa um produto melhor.
O valor estava em manter o portfólio relevante, coerente e conectado às mudanças das profissões e às necessidades dos usuários.
Comunidade como parte da experiência
Como a experiência principal era predominantemente assíncrona, existia uma oportunidade de criar mais interação entre alunos, professores e tutoria.
A estratégia passou a incorporar uma camada de comunidade no Discord, criando espaços para:
- interação com professores;
- dúvidas e suporte;
- aprendizagem entre pares;
- troca entre estudantes;
- contato recorrente com a escola além do consumo dos cursos.
A comunidade passou a funcionar em três camadas:
professores → tutoria → comunidade
Em 2023, uma das principais iniciativas dessa estratégia realizou 44 monitorias ao vivo, criando pontos recorrentes de contato entre estudantes e especialistas.
A escola também utilizava outros formatos de relacionamento com a comunidade e o mercado, incluindo o podcast Layers.Tech, que publicou 52 episódios em 2023.
O objetivo não era apenas adicionar canais. Era ampliar a experiência do produto e criar mais oportunidades de engajamento e permanência.
Resultados e impacto
A combinação entre reformulação do portfólio, atualização contínua, novo processo de discovery e fortalecimento da experiência foi acompanhada por uma mudança relevante na trajetória da escola.
Entre os principais resultados:
- aproximadamente 7% de crescimento médio mensal nas matrículas durante o período de reformulação;
- crescimento obtido sem suporte ou investimento de marketing;
- aumento observado na retenção dos cursos;
- 44 monitorias ao vivo em 2023, fortalecendo a camada de interação da experiência;
- adoção do processo de discovery como padrão de documentação de produto pelos PMs da Alura.
O percentual exato do aumento de retenção não foi recuperado e, por isso, permanece como um resultado qualitativo.
Principal aprendizado
Em produtos maduros, crescimento não significa necessariamente adicionar mais funcionalidades ou ampliar o portfólio.
O principal aprendizado foi que gestão de produto também significa decidir onde deixar de investir.
Criar um sistema contínuo de leitura de mercado, discovery, priorização, atualização e descontinuação permitiu transformar um catálogo amplo em um portfólio gerenciado de forma mais estratégica.
Ao mesmo tempo, trabalhar retenção exigiu olhar além do produto principal e considerar toda a experiência construída ao redor dele.
Princípio transferível: produtos maduros crescem quando existe um sistema capaz de direcionar investimento para o que gera valor, evoluir o que ainda tem potencial e retirar o que deixou de cumprir seu papel.
Competências demonstradas
Product Strategy · Portfolio Management · Product Discovery · Product Lifecycle · Prioritization · Retention · Growth · Market Research · Product Operations · Community Strategy · Cross-functional Leadership · Continuous Discovery